從賠三億到賺五百萬，在關鍵的七十一年到七十五年間，
統一超商做了什麼努力，扭轉局勢民國七十二年，超商做了件影響深遠、意義重大的轉變。
他開啟了台灣二十四小時營業的先鋒。這在當時不僅為７─Eleven成功的區隔了便利商店與傳統雜貨店的業態。更具意義的是，也給自己創造了一個嶄新的社會形象。代表永不打烊，代表台灣已經走出日出而作、日落而息的傳統社會，走向不夜城的打拼社會。
那時候，任何媒體、作家，在需要描繪台灣人的生猛活力、夜間生活面貌、或生活便利性時，無不以７─Eleven為代表。
「台北的不眠夜，有很多地方可排遣。摩肩擦踵，依偎取暖的夜巿，隨時可買到熱咖啡的統一超商；而這裏（歐洲）一到晚上就成死城，同樣商標的店７─Eleven只開到晚上七點就打烊，」
「凌晨三點，客人走進燈火依然通明的統一超商，買些冷飲、熱點心，幾分鐘內就解決掉夜半饑餓的困擾。……在晝夜生活界線越來越模糊、消費者更追求效率、講究高品質商品與服務、能夠滿足消費者「服務」需求的業者，註定變成贏家。」這些都是當時曾經出現在《天下雜誌》上的文章內容。
畉
但是超商７─Eleven會變成二十四小時營業，一開始卻只是偶然。
原本７─Eleven的名稱來源，就是美國南方公司依照營業時間早上七點到晚上十一點的特色取名的。引進到台灣後，超商也比照美國的營業時間。早期的台灣，在戒嚴時期，所得也不高，夜間活動比現在少的多，營業到晚上十一點，其實也已經很晚了，會有誰想到三更半夜還開店？
直到有一天晚上，台北市一家７─Eleven，準備要關門時，鐵門拉不下來。急著搭最後一班公車回家的店長十分著急，趕緊通知區組長，區組長到了後，用盡了各種方法，店門仍是拉不下來。最後害怕大門敞開，貨物會在半夜被搬空，一群員工就在店裡面準備打地舖睡覺。但根本沒辦法睡覺，因為整個晚上生意一直上門。
本來就一直在延長營業時間拼業績的員工們，得到這次的啟發，覺得半夜或許是個好的營業時段，因此超商開始在部分店面嘗試二十四小時營業，到民國七十四年幾乎已經全面實行。鄉下的老人家們當時可能會說：「開二十四小時的店晚上要賣給誰，魔神啊？」但事實上，超商當時卻是抓到了一個社會變遷的趨勢。
「鐵門拉不下來發現的商機是一個提醒，提醒我們因應社會型態的改變，」徐重仁後來對這件事有這樣的詮釋。
那時候正在台北地區擔任營業主管的現任統一速達總經理黃千里回憶，當初台灣還未解嚴（七十六年台灣解嚴），剛開始實施二十四小時營業時，警察還會到店門口站崗，凡進出的人都要拿出身分證受檢。後來超商一直跟警政署溝通，這只是給消費者方便的生意，不要讓消費者半夜出來買宵夜還要拿身分證，後來警總才取消。
直到今天，因為是全台灣第一個全面實施二十四小時營業的企業，「７─Eleven」這個店名也已經成為台灣人的口頭禪。要形容一個人很打拼、二十四小時都可以替人服務，就會說：「我是７─Eleven」代表永不打烊的精神。即便其他的便利商店後來也都是二十四小時營業，但沒有人會用他們的店名來代表，這正是做為市場先驅者的優勢。
民國七十三年後，隨著徐重仁重回超商部，展開一系列大調整，更是奠定了超商反敗為勝的關鍵。
關於徐重仁離開超商去麵包工廠，又回到超商的過程，外人看來，無不饒富戲劇性。很多人都試圖想要挖出徐重仁到底那一年半是怎麼過的，希望聽到感人肺府的真情告白、曲折的內心故事或任何小插曲。
但是不管任何時候提到當年往事，徐重仁大多只是輕輕帶過：『公司希望我去工廠歷練，我就去，應該也是不錯的學習。不過我一直覺的，工廠不是我的興趣，我的興趣還是在零售通路，還是比較想回超商。』
對徐重仁而言，那是一份很自然的堅持理想。高清愿曾經在著作「總裁咖啡時間」中回顧，當初超商賠錢，多數員工聞之色變，都沒有人敢接，只有徐重仁一直希望回到超商部。
這一段抽離的日子，或許是轉著彎在學習、沉澱。即便在工廠，徐重仁應是時時在思考為什麼美國、日本的便利商店可以門庭若市，而台灣卻不行，到底是哪裡做錯了？
回到超商部門後，徐重仁很快就掌握到重點。
首先他把不賺錢的店，通通關掉。再回到超商時，超商共有七十五家店，其中一半以上都是賠錢的，徐重仁心中一直想著，如果這麼多店都不賺錢，如何維持這個事業的未來發展呢？因此，一口氣關了四十五家店。一年內關掉的店比新開的多，造成極大恐慌，不少員工心中存疑，「這個人到底是回來拯救我們的，還是回來幹掉我們的？」
更重要的是，統一超商，經過了長達初期的土法煉鋼，六、七年的失敗與學習，終於抓到了在台灣經營便利商店的本土化精隨。
過去的超商，就某種程度而言，一直被美國南方公司在美國成功的模式所誤導。以為把美國模式抄襲過來就會成功，卻忽略了兩國的社會、經濟、文化差異很大。
在美國，７－Eleven大多開在社區裡，用車流量來估算消費潛力。超商學習美國做法，創業初期找店，也都找社區裡的店面，結果，剛好碰到最價格敏感的家庭主婦，再怎麼賣，都被嫌貴。超商歷史上買下的第一家店面，就在新店的中央社區裡，當年那裡住了一群老國大代表。
而要學習美國人用車流量來衡量消費潛力的做法，在台灣也行不通。因為台灣地小人稠，車子不方便停靠，所以在台灣反言應該鎖定的是走路的消費者，而非開車族。
有了在社區開店的慘痛經驗後，民國七十三年過後，超商開店，不再鎖定社區裡面的巷子裡，而是開到大馬路、主幹道、明顯的三角窗位置。一下子統一超級商店７─Eleven的招牌，社會能見度大大提升。
同時，抓住便利商店的特色，應是提供需求便利的客層，因此鎖定的消費族群，也從斤斤計較的家庭主婦，轉移到需求方便的流動上班族與青少年族群。
隨著店址與消費客層的改變，商品組合也跟著改變。過去在社區裡的７─Eleven像是小型超市，主婦需要什麼，就配合賣什麼，有些店面坪數甚至多到一百多坪。改了定位後，坪數小到約三十坪，提供週轉率快、快速便利的需求商品。
在這一段反敗為勝的關鍵年裡，超商比以往更重視行銷與形象的塑造。他成功的把自己塑造成是提供流行、販賣創意、年輕人喜愛去的地方。直到今天，這個特質仍是超商一直努力在強化的。
7-Eleven的創新行銷學
零售業過去強調的是「location,Location,Location」（地點、地點、地點） 後來又加上「Innovation,Innovation,Innovation」（創新、創新、創新） 現在還要加上「Communication, Communication，Communication」（有效溝通）。 必須三者都有，才是零售服務業制勝之道。 ──統一超商行銷群陳瑞堂協理
創新，創新，再創新，可說是統一超商最重要的經營理念。這二十多年來，大大小小創新方案，從產品到服務，從行銷到品牌經營，改變速度之快，令人目不暇給。
至於如何創新與有效溝通？統一超商其實早已發展出七大可遵循的原理原則。每一個原則，早已經像口訣般，內化到每一個員工的工作理念裡。
一：「New & Fresh」。必須不斷推出新品，找出感動消費者的因子，並且提高產品鮮度。
在追求創新方面，不是新就好，而是必須掌握可以滿足消費者，感動消費者、甚至超過消費者期待的新品，否則就淪為跑龍套，白忙一場。
例如，御便當從國民便當開始，每二週就推出新品，被遺忘的比被記得的更多。一般消費者最有印象的，是國民便當、奮起湖、新國民便當。這是因為這些便當，都在產品、或行銷上，掌感動消費者的因子。
國民便當，四十元、七種菜色，是符合當時經濟衰退情境下的物超所值定價。奮起湖鐵道便當，賣的是一個時空背景、鐵道文化，有五十年的歷史記憶，則是很有故事性的。
在追求鮮度方面，則是一步步增加效率與新鮮的過程，以增加消費者的安心信賴。
７─Eleven販售食品的演變，本身就是社會進步的縮影。最早期主賣糖果、餅乾等可長久保存的乾糧，後來增加可保存半年到一年的冷凍食品。再到只能保存兩個星期的冷藏食品，如牛奶、優格﹔近幾年更是大部跨入鮮食產業，如便當、三明治等。這些鮮食產品，壽命更短，只有二十四小時。從生產後，二十四小時沒有賣完，就必須報廢。
當鮮奶、麵包、便當、飯團的銷售量日益增加，現在的超商鮮食部門，已經定為自己「要做消費者二十四小時的廚房」。
為了追求新鮮度，因此鮮食產品從一日一次配送，變成一日兩次配送，就是要讓消費者隨時都吃到新鮮的食品。未來，往一日三次配送，分別在早、午、睌餐前配送一次鮮食的可能性，更是在研究中。
不只食品強調鮮度管理，其他產品也很重視。例如雜誌有所謂「三六九原則」。八成以上的周刊，只賣三天，半月刊只賣六天，月刊只賣九天。只要比別人更早舖貨上門市，競爭力就比較強。
但是創新不一定要無中生有。例如吃的東西有很多傳統口味，從古到今都不曾消失，並大受歡迎。把傳統美食現代化，如小籠湯包、肉粽、碗糕、蚵仔麵線等，變成可大量生產，可運輸保存，並適合在便利商店販售，保持鮮度與口感，就是很成功的創新。
二：「More Convenient」。
不斷提高便利性。
超商內部的經典名言是，「消費者不便利，你就要提供便利。這就是便利商店存在的使命。」徐重仁另一句經典名言則是：「融入顧客情境」。
因此不斷去了解消費者生活中有什麼不方便，並開發產品、服務，是生存之道。
不管是提供影印，傳真，或是民國八十七年推出的代收服務，都是最佳的例子。有感於國人繳納各式帳單，都必須趕銀行三點半關門前，或郵局的開門時間，十分不便利，超商才研發代收服務。
三：「波浪理論」。
不管是產品開發創新，或廣告行銷，都必須像海浪般，一大浪，接幾小浪，再大浪、小浪，源源不絕。這是跟消費者持續溝通的最佳方式。
在廣告溝通上，超商維持每二週一定上檔廣告的頻率。同時，每一季或每半年，會有一波大的形象廣告。每一波廣告，都是搭配新品或服務的推出，讓７─Eleven總是有新東西可跟消費者溝通，才不會讓消費者對這家天天要去的商店感到膩或退流行。
四：「意義重大，影響深遠」。
不管在行銷或產品開發上，很多公司都容易陷入做一些目前意義重大，但是影響不深遠的活動。例如大勢促銷不具長遠銷售力的產品，促銷完後，產品也就賣不動了。
所以最好集中心力做意義重大、影響深遠的事情，效益才會提高。例如代收，花了四年研發，終於成功推出，目前一年光代收金額就一千多億元，比超商一年的總營業額還要高，就是意義重大，影響深遠的事情。
因此，創新的點子可以有很多，但是要思考，哪一樣的影響層面（ＢＡＳＥ）最大，把他做到最好。
五： 「More Private label（ＰＬ）」。
製販同盟，更多自有品牌。
在一九九Ｏ年代中期，當超商已經超過一千多家店面，每天來客數超過二百多萬人，超商就開始走向製販同盟的策略，這是創造差異化的做法之一。
在過去當超商規模還小的時候，只能販賣製造商生產的產品。這些產品也是在各種通路都買得到，因此差異化不大。
而所謂製販同盟，是指當超商本身的規模已經夠大，有了可以決定買什麼來賣的權利，就可指定供應商專門生產７─Eleven需要的商品，獨家販售，創造差異。到二ＯＯ四年，７─Eleven店內的自有品牌商品，已經佔到三成。
御便當、御飯團、嚴選素材、原味覺醒零食、７─Eleven打火機、７─Eleven刮鬍刀等，都是成功的範例。
日本７─Eleven自有品牌商品，甚至已經佔到四成，因此台灣７─Eleven仍有努力提升空間。
六：「Season & Occasion」。
掌握節慶與塑造季節感。
生活在台灣，很多人可能覺得春夏秋冬的季節差別並不明顯。但是，為了創造新鮮感，同時帶動不同時候的業績，季節感，卻是超商努力要營造的氣氛。讓消費者感覺不同季節，可以做不同的事情，做不同的消費。
春天到了，是草莓季，大量的草莓商品被開發出來。夏天到了，芒果季，因此芒果冰、芒果餅乾糖果擺滿架。秋天到了，是大螃蟹季節，要吃從日本、大陸空運來的大閘蟹。冬天到了，等著過年，就準備訂購年菜。
各種節日也是營造的重點。不管是中秋節到了訂月餅、烤肉架，端午節到了訂粽子等，聖誕節，情人節，超商都必須創造與設計，在不同時間點，可以滿足消費者需求的商品。
七：「精品化」。
精品化並不是指賣名牌精品，而是指為了滿足消費者的期待，甚至高過消費者的期待，讓消費者產生感動之情，就必須從產品的內在─材料、風味、口味，到外在─包裝、容器、標籤、配件等，都力求完美，逐步提升。
例如光是產品的包裝，都要花很多心思。過去７─Eleven的老張牛肉湯麵，一開始技術有困難，必須先倒面，再倒湯，口感因而不是很好。所以後來研發出麵與湯在一起直接落合的技術，就可直接微波來吃。
但是光這樣還不夠。因為微波完後的包裝很燙，比便當還燙，顧客買回家，要如何拿呢？就再改良不能雙手用端的吧，不好走路，所以就設計出用提的包裝。
包括便當，飯團，許多產品的包裝，超商仍是持續在改良中。而這只是精品化龐雜工作中的一環而已。每一步都需要不斷觀察消費者的使用習性與需要，逐步設計與改良。
遵循著七大創新行銷口訣，超商的一步步，牽動著台灣社會的變遷。平均三十多坪的小小店面，孕藏了無限的可能，深入許多人的生活中，一直扮演像是台灣人生活的吹笛者角色。
清境之愛
「任何事業的原點，不是先計算可以賺多少錢，而是先考慮到，是不是能滿足消費者需求。 只要能夠滿足消費者需求，最後就會賺錢。 猶如統一超商合作的日本夥伴大和運輸的首要經營理唸，『服務做的好，利潤自然來』。 日本Duskin的文化也這樣呼應， 『面前有損與得兩條路，就要選損的路，最後終會有得』。」 ──徐重仁
二ＯＯ三年元月份，南投縣合歡山上堆滿了藹藹白雪，賞雪遊客川流不息。位在合歡山下二十多公里處的清境農場遊客服務中心的統一超商７─Eleven商店，進來了幾位全身濕答答、髒兮兮的遊客，其中一位突然跪了下來、親吻著地面，說了聲：「啊！我得救了！」
這突來的動作讓正在櫃檯值班的店長馬崑振一下子愣住了。當時馬崑振才剛成為統一超商７─Eleven加盟主，在海拔一七四三公尺山上開店，是台灣海拔最高的７─Eleven。店面才剛開幕不到一星期，經驗匱乏，就碰到這種場面，頓時讓他嚇了一大跳。
之後，整個冬天，長的壯壯碩碩、一臉福泰的馬崑振，就在這個台灣唯一的賞雪高山景點，扮演起像是「救世主」的角色。
第一次看到下跪的旅客，馬崑振以為碰到精神不正常的人，嚇了一大跳，但後來他就習慣了。因為整個冬天裡，跪下大喊「我得救了」，或大聲唱起招牌歌「有７─Eleven真好」的遊客，豈只一人。很快的他就明白，他碰到的不是精神有問題的人，而是亟需要幫助或便利的山上消費者。
有人在山上走丟了隊友，拖著又冷又餓又渴的軀體，走進了７─Eleven的店裡，先狼吞虎嚥的解餓，再尋求協助。馬崑振就騎著摩托車出去協尋。
他甚至做起了國民外交來。在一個冷颼颼的冬天裡，一位香港遊客因為錯過了下山的車子，困在山上，只好在山上搭起帳棚住下。但是地上很冷，所以這位遊客就跑到７─Eleven要了硬紙板，舖在地上睡，結果還是很冷，不久就又回到店裡，坐在地上看書報雜誌一整晚。那天剛好也是馬崑振值班，兩人就這樣聊天度過一整晚。臨走時，香港人對他充滿感激的說：「我今生永遠不會忘了這個晚上。」留了email、電話，叮嚀馬崑振務必到香港旅遊，並且拜訪他。
那個冬天裡，７─Eleven意外的在山上，溫暖了許多旅人的心。很多人都很感動，在濕冷、又不方便的高山上，看到７─Eleven紅、橘、綠條紋招牌，在環山圍繞中二十四小時散發光明。
當二○○二年底，統一流通次集團，決定接下清境農場遊客服務中心，把統一超商７─Eleven、星巴克咖啡，移植到原本遊客不多、各種生活機能都十分不方便的山上去時，其實是一種賭注。最後證明成功，更不是當初精心計算出來的。
民國九一年初被派到清淨農場擔任的王崇林說，他剛到清境農場時，八十九年九二一大地震的陰影，仍籠罩該區。一年遊客數約三十萬人，當地民宿業者約二十家。各種遊客服務設施都不足，品質也不夠好。
而坐落在農場經營的國民賓館旁的遊客服務中心，在九二一地震後，遊客大減，原本的民間承攬業者，不堪虧損，與農場終止租約。因此遊客中心，只剩下空空的硬體建築，荒廢多時。當地人形容像是黑暗的廢墟。
那時候，中央政府為了振興災區經濟，撥了預算給南投縣政府做為推廣地方觀光之用。但是，觀光業到底能不能起飛，卻不可預料。
農場的遊客中心，在九十一年王崇林到任後，一年內公開招標三次，但是根本乏人問津，因為多數業者不看好當地的未來發展。
第一次招標，沒人投標。第二次再招標，僅有一家業者投標，但營運計畫書沒有通過審查。第三次再招標，也只出現一家，就是統一超商。
「當初看到統一超商的名字，覺得很意外，也覺得很幸運，因為這是有商譽的公司。也相信他們的經營，應該不會破壞清境的文化與景觀，」場長回憶那時的情景。
統一的營運計畫書，在九十一年十月，通過審核得標。但是一開始連超商內部，根本很少人看好未來會獲利。
當年十二月奉派擔任商場經理的江志昌，剛到清境時，一方面趕著裝潢，一方面觀察過往車輛數目，以推估遊客多寡，心理其實十分擔憂。因為公司投下三千多萬裝潢費用，努力要在山上營造歐洲的咖啡廣場氣氛。為了強調品質，全舖上木頭地板，木質扶梯，並且打造了好幾個觀景台。但是他數路過的車輛，一天根本不超過一百部，十分冷清。
統一超商標下清境遊客中心後，一開始欲徵求７─Eleven加盟主，也不順利，因為沒有人敢來冒險，超商早已準備要開直營店。後來馬崑振會成為加盟主，是有一段特殊的因緣，根本也不是看好當地的未來。
馬崑振本身是九二一受災戶，埔里老家全毀，原本在台北上班的他，不得已在地震後，回家協助父親重建家園。九十一年底新房終於蓋好，想飛的心又動起來。經歷過特殊的人生歷練，這一次他們不想再到都會去，而是想選一座山重新開始。
剛好有一個親戚在清境農場內服務，告訴他超商在徵求加盟主。一心嚮往到山上開展新人生，馬崑振沒想太多就一頭埋入。距離開幕不到一個月的時間，他就像打鴨子上架般，在最短時間內，完成一切訓練與開店準備。
馬崑振覺得，自己沒有計算過會不會賺錢，只是抱著嚮往就投入，而他的事業夥伴統一超商，也是抱著同樣的態度，「若是為了獲利，統一超商當初就不會上來了，我也不會來。面談我時候，他們也預告過我，七成到八成可能不賺錢。」超商當地的主管還安慰他，開幕後業績若不好，不要難過，就當做是到山上度假、練身體。
但是，奇蹟似的，清境農場的遊客數目，卻在統一超商加入後大量增加。根據清境農場的統計，參觀青青草原的遊客數量，從九十一年的三十萬，增加到九十二年的一百零二萬人次。一年內新增的民宿建築，合法、非法加起來，從二十多家成長到近一百家。遇到假日，車子一路從清境塞到一、二十公里遠的霧社。
馬崑振經營的７─Eleven，原來預估，每天營業額四萬五千元，但是最高紀錄曾一度高到五十萬元。最高一個月做了五百八十萬元的業績。
在清境竟然會賺錢，真是跌破所有人的眼鏡，更是統一超商史料所未及。
分析起來，當時整個災區的觀光在中央與地方政府帶動下，原本就在復甦。加上統一超商的行銷手法，都是重要原因。遊客中心完成裝修開幕時，超商把主跑超商新聞的台北記者都帶到山上去，讓他們親身經歷這家台灣最高的便利商店。還有關係企業星巴克咖啡，也被超商規劃一起到了清境開店。之後出現在媒體的報導無數，勾起了大眾想一睹台灣最高便利商店的風采，以及在那高山上，享受一杯星巴克咖啡的浪漫想像。
超商並且製作了一支介紹清境之美的電視廣告，在九二年舊曆過年期間，打進正在圍爐的家家戶戶的家裡。廣告片裡，男女主角在青青草原上追逐個羊群 奔跑的畫面，四周是像瑞士般優美的山巒，成為經典的一幕。好似提醒了大眾，台灣還有這麼一個漂亮的山城。
「服務做的好，利潤自然來，」這是日本大和運輸最強調的經營理念。自從統一超商在一九九八年，跟大和合作，將宅急便引進台灣後，統一超商就十分認同大和的精神，因此把這個信條也變成超商的重要理念。
清境的故事，說明了先滿足顧客需求，而不是先計較利害得失，只要滿足顧客，終會獲利的道理。
當初統一流通次集團為什麼會上清境，有外在的社會背景時空因素。
九二一大地震發生，對統一超商的經營策略其實產生了很大的影響。徐重仁當下就決定，有意識的透過企業的力量，協助台灣地方的發展。帶動地方旅遊，成為公司的政策。
之後，超商的廣告，深入台灣離島、東部、山上、海邊拍攝。因為全國三千多家店面的７─Eleven，本來就開到山之巔、海之角，最南到墾丁，離島到金門、澎湖。
畫面上的船隻、轎車、火車，全都掛上７─Eleven的招牌，配上「跟我一起去旅行」的大大字幕，這種廣告影片，時常出現。透過廣告，拍攝地方之美，同時也是訴求，不管到台灣哪個角落旅行，都有７─Eleven在當地二十四小時服務。
統一超商做了什麼努力，扭轉局勢民國七十二年，超商做了件影響深遠、意義重大的轉變。
他開啟了台灣二十四小時營業的先鋒。這在當時不僅為７─Eleven成功的區隔了便利商店與傳統雜貨店的業態。更具意義的是，也給自己創造了一個嶄新的社會形象。代表永不打烊，代表台灣已經走出日出而作、日落而息的傳統社會，走向不夜城的打拼社會。
那時候，任何媒體、作家，在需要描繪台灣人的生猛活力、夜間生活面貌、或生活便利性時，無不以７─Eleven為代表。
「台北的不眠夜，有很多地方可排遣。摩肩擦踵，依偎取暖的夜巿，隨時可買到熱咖啡的統一超商；而這裏（歐洲）一到晚上就成死城，同樣商標的店７─Eleven只開到晚上七點就打烊，」
「凌晨三點，客人走進燈火依然通明的統一超商，買些冷飲、熱點心，幾分鐘內就解決掉夜半饑餓的困擾。……在晝夜生活界線越來越模糊、消費者更追求效率、講究高品質商品與服務、能夠滿足消費者「服務」需求的業者，註定變成贏家。」這些都是當時曾經出現在《天下雜誌》上的文章內容。
畉
但是超商７─Eleven會變成二十四小時營業，一開始卻只是偶然。
原本７─Eleven的名稱來源，就是美國南方公司依照營業時間早上七點到晚上十一點的特色取名的。引進到台灣後，超商也比照美國的營業時間。早期的台灣，在戒嚴時期，所得也不高，夜間活動比現在少的多，營業到晚上十一點，其實也已經很晚了，會有誰想到三更半夜還開店？
直到有一天晚上，台北市一家７─Eleven，準備要關門時，鐵門拉不下來。急著搭最後一班公車回家的店長十分著急，趕緊通知區組長，區組長到了後，用盡了各種方法，店門仍是拉不下來。最後害怕大門敞開，貨物會在半夜被搬空，一群員工就在店裡面準備打地舖睡覺。但根本沒辦法睡覺，因為整個晚上生意一直上門。
本來就一直在延長營業時間拼業績的員工們，得到這次的啟發，覺得半夜或許是個好的營業時段，因此超商開始在部分店面嘗試二十四小時營業，到民國七十四年幾乎已經全面實行。鄉下的老人家們當時可能會說：「開二十四小時的店晚上要賣給誰，魔神啊？」但事實上，超商當時卻是抓到了一個社會變遷的趨勢。
「鐵門拉不下來發現的商機是一個提醒，提醒我們因應社會型態的改變，」徐重仁後來對這件事有這樣的詮釋。
那時候正在台北地區擔任營業主管的現任統一速達總經理黃千里回憶，當初台灣還未解嚴（七十六年台灣解嚴），剛開始實施二十四小時營業時，警察還會到店門口站崗，凡進出的人都要拿出身分證受檢。後來超商一直跟警政署溝通，這只是給消費者方便的生意，不要讓消費者半夜出來買宵夜還要拿身分證，後來警總才取消。
直到今天，因為是全台灣第一個全面實施二十四小時營業的企業，「７─Eleven」這個店名也已經成為台灣人的口頭禪。要形容一個人很打拼、二十四小時都可以替人服務，就會說：「我是７─Eleven」代表永不打烊的精神。即便其他的便利商店後來也都是二十四小時營業，但沒有人會用他們的店名來代表，這正是做為市場先驅者的優勢。
民國七十三年後，隨著徐重仁重回超商部，展開一系列大調整，更是奠定了超商反敗為勝的關鍵。
關於徐重仁離開超商去麵包工廠，又回到超商的過程，外人看來，無不饒富戲劇性。很多人都試圖想要挖出徐重仁到底那一年半是怎麼過的，希望聽到感人肺府的真情告白、曲折的內心故事或任何小插曲。
但是不管任何時候提到當年往事，徐重仁大多只是輕輕帶過：『公司希望我去工廠歷練，我就去，應該也是不錯的學習。不過我一直覺的，工廠不是我的興趣，我的興趣還是在零售通路，還是比較想回超商。』
對徐重仁而言，那是一份很自然的堅持理想。高清愿曾經在著作「總裁咖啡時間」中回顧，當初超商賠錢，多數員工聞之色變，都沒有人敢接，只有徐重仁一直希望回到超商部。
這一段抽離的日子，或許是轉著彎在學習、沉澱。即便在工廠，徐重仁應是時時在思考為什麼美國、日本的便利商店可以門庭若市，而台灣卻不行，到底是哪裡做錯了？
回到超商部門後，徐重仁很快就掌握到重點。
首先他把不賺錢的店，通通關掉。再回到超商時，超商共有七十五家店，其中一半以上都是賠錢的，徐重仁心中一直想著，如果這麼多店都不賺錢，如何維持這個事業的未來發展呢？因此，一口氣關了四十五家店。一年內關掉的店比新開的多，造成極大恐慌，不少員工心中存疑，「這個人到底是回來拯救我們的，還是回來幹掉我們的？」
更重要的是，統一超商，經過了長達初期的土法煉鋼，六、七年的失敗與學習，終於抓到了在台灣經營便利商店的本土化精隨。
過去的超商，就某種程度而言，一直被美國南方公司在美國成功的模式所誤導。以為把美國模式抄襲過來就會成功，卻忽略了兩國的社會、經濟、文化差異很大。
在美國，７－Eleven大多開在社區裡，用車流量來估算消費潛力。超商學習美國做法，創業初期找店，也都找社區裡的店面，結果，剛好碰到最價格敏感的家庭主婦，再怎麼賣，都被嫌貴。超商歷史上買下的第一家店面，就在新店的中央社區裡，當年那裡住了一群老國大代表。
而要學習美國人用車流量來衡量消費潛力的做法，在台灣也行不通。因為台灣地小人稠，車子不方便停靠，所以在台灣反言應該鎖定的是走路的消費者，而非開車族。
有了在社區開店的慘痛經驗後，民國七十三年過後，超商開店，不再鎖定社區裡面的巷子裡，而是開到大馬路、主幹道、明顯的三角窗位置。一下子統一超級商店７─Eleven的招牌，社會能見度大大提升。
同時，抓住便利商店的特色，應是提供需求便利的客層，因此鎖定的消費族群，也從斤斤計較的家庭主婦，轉移到需求方便的流動上班族與青少年族群。
隨著店址與消費客層的改變，商品組合也跟著改變。過去在社區裡的７─Eleven像是小型超市，主婦需要什麼，就配合賣什麼，有些店面坪數甚至多到一百多坪。改了定位後，坪數小到約三十坪，提供週轉率快、快速便利的需求商品。
在這一段反敗為勝的關鍵年裡，超商比以往更重視行銷與形象的塑造。他成功的把自己塑造成是提供流行、販賣創意、年輕人喜愛去的地方。直到今天，這個特質仍是超商一直努力在強化的。
7-Eleven的創新行銷學
零售業過去強調的是「location,Location,Location」（地點、地點、地點） 後來又加上「Innovation,Innovation,Innovation」（創新、創新、創新） 現在還要加上「Communication, Communication，Communication」（有效溝通）。 必須三者都有，才是零售服務業制勝之道。 ──統一超商行銷群陳瑞堂協理
創新，創新，再創新，可說是統一超商最重要的經營理念。這二十多年來，大大小小創新方案，從產品到服務，從行銷到品牌經營，改變速度之快，令人目不暇給。
至於如何創新與有效溝通？統一超商其實早已發展出七大可遵循的原理原則。每一個原則，早已經像口訣般，內化到每一個員工的工作理念裡。
一：「New & Fresh」。必須不斷推出新品，找出感動消費者的因子，並且提高產品鮮度。
在追求創新方面，不是新就好，而是必須掌握可以滿足消費者，感動消費者、甚至超過消費者期待的新品，否則就淪為跑龍套，白忙一場。
例如，御便當從國民便當開始，每二週就推出新品，被遺忘的比被記得的更多。一般消費者最有印象的，是國民便當、奮起湖、新國民便當。這是因為這些便當，都在產品、或行銷上，掌感動消費者的因子。
國民便當，四十元、七種菜色，是符合當時經濟衰退情境下的物超所值定價。奮起湖鐵道便當，賣的是一個時空背景、鐵道文化，有五十年的歷史記憶，則是很有故事性的。
在追求鮮度方面，則是一步步增加效率與新鮮的過程，以增加消費者的安心信賴。
７─Eleven販售食品的演變，本身就是社會進步的縮影。最早期主賣糖果、餅乾等可長久保存的乾糧，後來增加可保存半年到一年的冷凍食品。再到只能保存兩個星期的冷藏食品，如牛奶、優格﹔近幾年更是大部跨入鮮食產業，如便當、三明治等。這些鮮食產品，壽命更短，只有二十四小時。從生產後，二十四小時沒有賣完，就必須報廢。
當鮮奶、麵包、便當、飯團的銷售量日益增加，現在的超商鮮食部門，已經定為自己「要做消費者二十四小時的廚房」。
為了追求新鮮度，因此鮮食產品從一日一次配送，變成一日兩次配送，就是要讓消費者隨時都吃到新鮮的食品。未來，往一日三次配送，分別在早、午、睌餐前配送一次鮮食的可能性，更是在研究中。
不只食品強調鮮度管理，其他產品也很重視。例如雜誌有所謂「三六九原則」。八成以上的周刊，只賣三天，半月刊只賣六天，月刊只賣九天。只要比別人更早舖貨上門市，競爭力就比較強。
但是創新不一定要無中生有。例如吃的東西有很多傳統口味，從古到今都不曾消失，並大受歡迎。把傳統美食現代化，如小籠湯包、肉粽、碗糕、蚵仔麵線等，變成可大量生產，可運輸保存，並適合在便利商店販售，保持鮮度與口感，就是很成功的創新。
二：「More Convenient」。
不斷提高便利性。
超商內部的經典名言是，「消費者不便利，你就要提供便利。這就是便利商店存在的使命。」徐重仁另一句經典名言則是：「融入顧客情境」。
因此不斷去了解消費者生活中有什麼不方便，並開發產品、服務，是生存之道。
不管是提供影印，傳真，或是民國八十七年推出的代收服務，都是最佳的例子。有感於國人繳納各式帳單，都必須趕銀行三點半關門前，或郵局的開門時間，十分不便利，超商才研發代收服務。
三：「波浪理論」。
不管是產品開發創新，或廣告行銷，都必須像海浪般，一大浪，接幾小浪，再大浪、小浪，源源不絕。這是跟消費者持續溝通的最佳方式。
在廣告溝通上，超商維持每二週一定上檔廣告的頻率。同時，每一季或每半年，會有一波大的形象廣告。每一波廣告，都是搭配新品或服務的推出，讓７─Eleven總是有新東西可跟消費者溝通，才不會讓消費者對這家天天要去的商店感到膩或退流行。
四：「意義重大，影響深遠」。
不管在行銷或產品開發上，很多公司都容易陷入做一些目前意義重大，但是影響不深遠的活動。例如大勢促銷不具長遠銷售力的產品，促銷完後，產品也就賣不動了。
所以最好集中心力做意義重大、影響深遠的事情，效益才會提高。例如代收，花了四年研發，終於成功推出，目前一年光代收金額就一千多億元，比超商一年的總營業額還要高，就是意義重大，影響深遠的事情。
因此，創新的點子可以有很多，但是要思考，哪一樣的影響層面（ＢＡＳＥ）最大，把他做到最好。
五： 「More Private label（ＰＬ）」。
製販同盟，更多自有品牌。
在一九九Ｏ年代中期，當超商已經超過一千多家店面，每天來客數超過二百多萬人，超商就開始走向製販同盟的策略，這是創造差異化的做法之一。
在過去當超商規模還小的時候，只能販賣製造商生產的產品。這些產品也是在各種通路都買得到，因此差異化不大。
而所謂製販同盟，是指當超商本身的規模已經夠大，有了可以決定買什麼來賣的權利，就可指定供應商專門生產７─Eleven需要的商品，獨家販售，創造差異。到二ＯＯ四年，７─Eleven店內的自有品牌商品，已經佔到三成。
御便當、御飯團、嚴選素材、原味覺醒零食、７─Eleven打火機、７─Eleven刮鬍刀等，都是成功的範例。
日本７─Eleven自有品牌商品，甚至已經佔到四成，因此台灣７─Eleven仍有努力提升空間。
六：「Season & Occasion」。
掌握節慶與塑造季節感。
生活在台灣，很多人可能覺得春夏秋冬的季節差別並不明顯。但是，為了創造新鮮感，同時帶動不同時候的業績，季節感，卻是超商努力要營造的氣氛。讓消費者感覺不同季節，可以做不同的事情，做不同的消費。
春天到了，是草莓季，大量的草莓商品被開發出來。夏天到了，芒果季，因此芒果冰、芒果餅乾糖果擺滿架。秋天到了，是大螃蟹季節，要吃從日本、大陸空運來的大閘蟹。冬天到了，等著過年，就準備訂購年菜。
各種節日也是營造的重點。不管是中秋節到了訂月餅、烤肉架，端午節到了訂粽子等，聖誕節，情人節，超商都必須創造與設計，在不同時間點，可以滿足消費者需求的商品。
七：「精品化」。
精品化並不是指賣名牌精品，而是指為了滿足消費者的期待，甚至高過消費者的期待，讓消費者產生感動之情，就必須從產品的內在─材料、風味、口味，到外在─包裝、容器、標籤、配件等，都力求完美，逐步提升。
例如光是產品的包裝，都要花很多心思。過去７─Eleven的老張牛肉湯麵，一開始技術有困難，必須先倒面，再倒湯，口感因而不是很好。所以後來研發出麵與湯在一起直接落合的技術，就可直接微波來吃。
但是光這樣還不夠。因為微波完後的包裝很燙，比便當還燙，顧客買回家，要如何拿呢？就再改良不能雙手用端的吧，不好走路，所以就設計出用提的包裝。
包括便當，飯團，許多產品的包裝，超商仍是持續在改良中。而這只是精品化龐雜工作中的一環而已。每一步都需要不斷觀察消費者的使用習性與需要，逐步設計與改良。
遵循著七大創新行銷口訣，超商的一步步，牽動著台灣社會的變遷。平均三十多坪的小小店面，孕藏了無限的可能，深入許多人的生活中，一直扮演像是台灣人生活的吹笛者角色。
清境之愛
「任何事業的原點，不是先計算可以賺多少錢，而是先考慮到，是不是能滿足消費者需求。 只要能夠滿足消費者需求，最後就會賺錢。 猶如統一超商合作的日本夥伴大和運輸的首要經營理唸，『服務做的好，利潤自然來』。 日本Duskin的文化也這樣呼應， 『面前有損與得兩條路，就要選損的路，最後終會有得』。」 ──徐重仁
二ＯＯ三年元月份，南投縣合歡山上堆滿了藹藹白雪，賞雪遊客川流不息。位在合歡山下二十多公里處的清境農場遊客服務中心的統一超商７─Eleven商店，進來了幾位全身濕答答、髒兮兮的遊客，其中一位突然跪了下來、親吻著地面，說了聲：「啊！我得救了！」
這突來的動作讓正在櫃檯值班的店長馬崑振一下子愣住了。當時馬崑振才剛成為統一超商７─Eleven加盟主，在海拔一七四三公尺山上開店，是台灣海拔最高的７─Eleven。店面才剛開幕不到一星期，經驗匱乏，就碰到這種場面，頓時讓他嚇了一大跳。
之後，整個冬天，長的壯壯碩碩、一臉福泰的馬崑振，就在這個台灣唯一的賞雪高山景點，扮演起像是「救世主」的角色。
第一次看到下跪的旅客，馬崑振以為碰到精神不正常的人，嚇了一大跳，但後來他就習慣了。因為整個冬天裡，跪下大喊「我得救了」，或大聲唱起招牌歌「有７─Eleven真好」的遊客，豈只一人。很快的他就明白，他碰到的不是精神有問題的人，而是亟需要幫助或便利的山上消費者。
有人在山上走丟了隊友，拖著又冷又餓又渴的軀體，走進了７─Eleven的店裡，先狼吞虎嚥的解餓，再尋求協助。馬崑振就騎著摩托車出去協尋。
他甚至做起了國民外交來。在一個冷颼颼的冬天裡，一位香港遊客因為錯過了下山的車子，困在山上，只好在山上搭起帳棚住下。但是地上很冷，所以這位遊客就跑到７─Eleven要了硬紙板，舖在地上睡，結果還是很冷，不久就又回到店裡，坐在地上看書報雜誌一整晚。那天剛好也是馬崑振值班，兩人就這樣聊天度過一整晚。臨走時，香港人對他充滿感激的說：「我今生永遠不會忘了這個晚上。」留了email、電話，叮嚀馬崑振務必到香港旅遊，並且拜訪他。
那個冬天裡，７─Eleven意外的在山上，溫暖了許多旅人的心。很多人都很感動，在濕冷、又不方便的高山上，看到７─Eleven紅、橘、綠條紋招牌，在環山圍繞中二十四小時散發光明。
當二○○二年底，統一流通次集團，決定接下清境農場遊客服務中心，把統一超商７─Eleven、星巴克咖啡，移植到原本遊客不多、各種生活機能都十分不方便的山上去時，其實是一種賭注。最後證明成功，更不是當初精心計算出來的。
民國九一年初被派到清淨農場擔任的王崇林說，他剛到清境農場時，八十九年九二一大地震的陰影，仍籠罩該區。一年遊客數約三十萬人，當地民宿業者約二十家。各種遊客服務設施都不足，品質也不夠好。
而坐落在農場經營的國民賓館旁的遊客服務中心，在九二一地震後，遊客大減，原本的民間承攬業者，不堪虧損，與農場終止租約。因此遊客中心，只剩下空空的硬體建築，荒廢多時。當地人形容像是黑暗的廢墟。
那時候，中央政府為了振興災區經濟，撥了預算給南投縣政府做為推廣地方觀光之用。但是，觀光業到底能不能起飛，卻不可預料。
農場的遊客中心，在九十一年王崇林到任後，一年內公開招標三次，但是根本乏人問津，因為多數業者不看好當地的未來發展。
第一次招標，沒人投標。第二次再招標，僅有一家業者投標，但營運計畫書沒有通過審查。第三次再招標，也只出現一家，就是統一超商。
「當初看到統一超商的名字，覺得很意外，也覺得很幸運，因為這是有商譽的公司。也相信他們的經營，應該不會破壞清境的文化與景觀，」場長回憶那時的情景。
統一的營運計畫書，在九十一年十月，通過審核得標。但是一開始連超商內部，根本很少人看好未來會獲利。
當年十二月奉派擔任商場經理的江志昌，剛到清境時，一方面趕著裝潢，一方面觀察過往車輛數目，以推估遊客多寡，心理其實十分擔憂。因為公司投下三千多萬裝潢費用，努力要在山上營造歐洲的咖啡廣場氣氛。為了強調品質，全舖上木頭地板，木質扶梯，並且打造了好幾個觀景台。但是他數路過的車輛，一天根本不超過一百部，十分冷清。
統一超商標下清境遊客中心後，一開始欲徵求７─Eleven加盟主，也不順利，因為沒有人敢來冒險，超商早已準備要開直營店。後來馬崑振會成為加盟主，是有一段特殊的因緣，根本也不是看好當地的未來。
馬崑振本身是九二一受災戶，埔里老家全毀，原本在台北上班的他，不得已在地震後，回家協助父親重建家園。九十一年底新房終於蓋好，想飛的心又動起來。經歷過特殊的人生歷練，這一次他們不想再到都會去，而是想選一座山重新開始。
剛好有一個親戚在清境農場內服務，告訴他超商在徵求加盟主。一心嚮往到山上開展新人生，馬崑振沒想太多就一頭埋入。距離開幕不到一個月的時間，他就像打鴨子上架般，在最短時間內，完成一切訓練與開店準備。
馬崑振覺得，自己沒有計算過會不會賺錢，只是抱著嚮往就投入，而他的事業夥伴統一超商，也是抱著同樣的態度，「若是為了獲利，統一超商當初就不會上來了，我也不會來。面談我時候，他們也預告過我，七成到八成可能不賺錢。」超商當地的主管還安慰他，開幕後業績若不好，不要難過，就當做是到山上度假、練身體。
但是，奇蹟似的，清境農場的遊客數目，卻在統一超商加入後大量增加。根據清境農場的統計，參觀青青草原的遊客數量，從九十一年的三十萬，增加到九十二年的一百零二萬人次。一年內新增的民宿建築，合法、非法加起來，從二十多家成長到近一百家。遇到假日，車子一路從清境塞到一、二十公里遠的霧社。
馬崑振經營的７─Eleven，原來預估，每天營業額四萬五千元，但是最高紀錄曾一度高到五十萬元。最高一個月做了五百八十萬元的業績。
在清境竟然會賺錢，真是跌破所有人的眼鏡，更是統一超商史料所未及。
分析起來，當時整個災區的觀光在中央與地方政府帶動下，原本就在復甦。加上統一超商的行銷手法，都是重要原因。遊客中心完成裝修開幕時，超商把主跑超商新聞的台北記者都帶到山上去，讓他們親身經歷這家台灣最高的便利商店。還有關係企業星巴克咖啡，也被超商規劃一起到了清境開店。之後出現在媒體的報導無數，勾起了大眾想一睹台灣最高便利商店的風采，以及在那高山上，享受一杯星巴克咖啡的浪漫想像。
超商並且製作了一支介紹清境之美的電視廣告，在九二年舊曆過年期間，打進正在圍爐的家家戶戶的家裡。廣告片裡，男女主角在青青草原上追逐個羊群 奔跑的畫面，四周是像瑞士般優美的山巒，成為經典的一幕。好似提醒了大眾，台灣還有這麼一個漂亮的山城。
「服務做的好，利潤自然來，」這是日本大和運輸最強調的經營理念。自從統一超商在一九九八年，跟大和合作，將宅急便引進台灣後，統一超商就十分認同大和的精神，因此把這個信條也變成超商的重要理念。
清境的故事，說明了先滿足顧客需求，而不是先計較利害得失，只要滿足顧客，終會獲利的道理。
當初統一流通次集團為什麼會上清境，有外在的社會背景時空因素。
九二一大地震發生，對統一超商的經營策略其實產生了很大的影響。徐重仁當下就決定，有意識的透過企業的力量，協助台灣地方的發展。帶動地方旅遊，成為公司的政策。
之後，超商的廣告，深入台灣離島、東部、山上、海邊拍攝。因為全國三千多家店面的７─Eleven，本來就開到山之巔、海之角，最南到墾丁，離島到金門、澎湖。
畫面上的船隻、轎車、火車，全都掛上７─Eleven的招牌，配上「跟我一起去旅行」的大大字幕，這種廣告影片，時常出現。透過廣告，拍攝地方之美，同時也是訴求，不管到台灣哪個角落旅行，都有７─Eleven在當地二十四小時服務。
